重庆国企改革是当前经济发展形势下的一项重要举措，此次改革主要由行政指令强力推动，涉及压减户数和重组合并等关键内容。在复杂多变的全球经济大环境和后疫情时代的特殊背景下，重庆国企面临着诸多挑战，改革本应成为其突破困境、重获新生的关键契机，促使国企更好地履行社会责任和使命。然而，在改革推进过程中却呈现出了一些需要我们来关注的现象。

　　如同以往的历次改革，本次重庆的 “三攻坚一盘活”、止损扭亏、压减户数、瘦身健体、提质增效同样是自上而下的改革要求。然而，部分国企领导由于长期形成的惯性思维，误以为此次改革也会如以往一般，只是一阵风，走走过场而已。于是，在上半年落实改革任务之际，许多人并未真正领会领导层发起此次改革的决心和意图。这使得七月份汇总的改革成果不尽如人意。在当前复杂多变且经济大环境下行的背景下，由于长期的惯性思维，众多领导尚未想到自己所领导的企业所面临的问题、挑战以及风险的严峻性。他们依然认为，只要依照以往的经验，遇上问题能解决就解决，不能解决的就捂着、拖着、藏着、瞒着，实在瞒不住了，就写报告将问题上交上级，似乎笃定最后都会由国家来兜底。

　　本次重庆国企改革的顶层规划、改革目的、改革目标以及改革措施，无论是问诊把脉的精准度，还是思想理念的先进性以及措施方法的科学性，相比历史同期、全国别的地方，都具有史无前例的前瞻性。此次大规模的压减户数与重组合并，本应成为重庆国企涅槃重生的关键契机，推动重庆国企转型升级，把握重庆作为西部桥头堡、引领成渝双城经济圈带动西部发展的重大历史机遇，成为重新扛起社会责任与使命的重要转折点。然而，历经过去十个月的改革实施，真实的情况却困难重重。根本原因在于部分人的惯性思维、认知偏差以及思想固化，使得原本的一盘好棋，因生搬硬套、盲目遵从上级安排且缺乏主动深入探究改革内涵的积极性，而陷入了僵局。

　　他们未能充分认识到，在当前经济发展形势下，国企自疫情以来业绩大幅滑坡，亏损严重，利税贡献急剧下降，利润微薄。尽管重庆国企资产规模庞大，接近七万亿元，但背后却背负着沉重的债务负担，且乱投资现象频繁发生，投资回报与预期相差甚远。与非公有制企业和世界领先企业相比，国企在真实竞争力、品牌影响力、市场地位、市场规模、组织能力、人才团队、技术、产品、服务以及盈利能力等诸多方面均存在非常明显差距。即便享有国家资源投入、特许经营、政策保护以及银行低息贷款（甚至在偿还本金方面压力较小）等优惠条件，其经营状况依然不容乐观。

　　因此，此次改革的意义绝非仅仅是完成上级交代的任务，更重要的是通过政企分离、盘活资产、止损扭亏、压减层级、瘦身健体和提质增效等一系列举措，助力国企在困境中开辟新的发展路径。然而，部分领导对此未能理解透彻，导致对改革目标产生了严重的理解偏差，、官僚主义问题开始滋生，甚至会出现了弄虚作假、数据造假等恶劣现象，极大地损害了改革的严肃性与有效性。

　　二、部分国企重组合并缺乏深思熟虑，缺乏专业支持，缺乏科学论证，决策过于仓促

　　在重庆国企户数压减和重组合并的进程中，领导们的行为明显缺乏科学规划。他们未对整个改革过程进行深入探究，缺乏严谨的科学分析方法。在处理如此复杂且影响深远的改革任务时，未能充分尊重业务发展的客观规律，而是完全凭借主观臆断行事。

　　改革涉及众多企业的关停并转，这是一个牵一发而动全身的系统工程，所有的环节紧密相连，需要遵循特定的顺序和流程。然而，领导们却随意调整改革顺序，甚至会出现完全颠倒流程的情况。例如，在未充分评估市场环境和企业内部条件的情况下，贸然对企业架构进行大规模调整，却未相应地优化业务流程，致使企业在运营过程中陷入各种混乱局面。这种缺乏科学规划和对客观规律尊重的行为，为改革埋下了深深的隐患，犹如在一座根基不稳的大厦上继续添砖加瓦，随时有可能导致整个改革工程的崩塌。

　　重庆国企此次改革，时间紧迫、任务繁重且缺乏经验，部分领导干部急于完成任务，对户数压减过程中存在的一系列潜在问题、隐患和重大风险预估不足。虽然上级主管部门为改革制定了一系列顶层设计规划，但大部分企业缺乏全局观，未能结合自身实际情况进行深入研究和科学论证，不敢依据自身状况据理力争，只是机械地贯彻执行。

　　这导致一些原本独立自主运营、健康且有发展潜力的企业也被一并压减合并，这种生搬硬套的改革方式所带来的潜在风险和损失，已然背离了改革的初衷。（主要涉及战略、定位、方向、业务、产品、技术、服务、组织、人才、团队、文化、市场、客户、竞争等方面）。然而，部分人在改革过程中眼界狭隘、目光短浅，仅关注眼前改革任务的完成情况，缺乏长远考虑，没有意识到自己的决策会给企业、团队、职工、国家投资、企业品牌、客户以及市场带来哪些深远影响。

　　对于重组后的战略规划、发展定位、方向、业务重组、机构调整、人才、团队、技术、产品、服务以及市场竞争如何组合等问题，很多人并未深入思考。尤其是对于原本单个企业不盈利或暂时不盈利的情况，重组合并后能否解决持续健康发展并走向盈利，很多人也没有想清楚。对于不适合的情况，部分人不敢扛起责任、发出不同声音并据理力争，而是生搬硬套，忽视了改革是一个长期且复杂的过程，充满了各种不确定性。

　　在实施改革的过程中，未对可能出现的复杂情况进行全面梳理和分析，也未制定相应的应对策略。例如，未考虑到企业重组过程中可能出现的一系列问题，如历史债务、产品、技术、服务如何融合，内部组织、流程、分工、团队、文化冲突等，特别是人员安置问题。国庆假期中，很多中层干部还沉浸在假日的轻松氛围中，节后回到单位，却发现公司已被重组合并，岗位不在了，下一步如何安排完全不知。

　　改革不能仅仅依靠少数领导在办公室高屋建瓴、高瞻远瞩，如果没有获得员工的认可，让改革变成神秘的上级指令，就可能引发员工情绪波动，进而对企业生产经营造成影响。同时，也未充分预见到市场变化可能对改革后的企业造成的冲击，如竞争对手的针对性策略、市场需求的突然转变等。这种对潜在风险的忽视，使得改革如同行走在薄冰之上，每一步都充满危机，随时可能因某个未预料到的问题而陷入困境，严重影响改革的顺利推进。

　　在重庆国企改革进程中，顶层设计和实际执行之间出现了显著差距。此次改革的目标是实现国企资源的集中优化配置，提升运营效率，促使国企成为高效经济主体，进而履行社会责任。然而，在实际执行环节存在诸多问题。部分企业领导对企业自身战略缺乏深度思考，对压减户数和重组合改革的目的理解不够到位。尽管他们坚决执行了上级下达的户数压减任务，但这也导致业务重组陷入混乱局面。多数领导在职业生涯中未曾经历过如此大规模、高强度的改革，所以在重组合并过程中：

　　无法平衡和把握改革力度，不能结合企业实际情况，包括发展阶段、资源禀赋等因素。

　　未能依据行业发展趋势、市场机遇和竞争战略，制定出符合自身特色的改革操作方案，用于指导下属企业的关停并转和重组合工作。

　　在重组合并后，对企业战略定位和发展方向缺乏全面、有效、科学且系统的规划与论证。对于未来三年、五年的发展愿景、使命、宗旨、步骤、策略和路径，领导们心中并无清晰概念。

　　这种状况导致了严重后果。由于缺乏清晰的战略指引，领导虽自认为公司方向明确，但团队成员却常常感到迷茫，甚至觉得公司方向多变。团队中的大多数中层对公司发展目标缺乏信心，这使得各企业在执行过程中缺乏方向指引，各自为政，甚至与改革战略背道而驰。例如，在资源整合环节，原本应将优势资源集中于核心业务，但执行过程中的混乱导致资源分散，无法形成有效竞争力，最终致使改革方向迷失，改革失去了原有的意义和价值。

　　此外，部分企业在聚焦主责主业方面也存在不足，主要体现在缺乏深度研究和科学论证上：

　　企业没有全面剖析主责主业，未从行业趋势、市场竞争和国家经济战略层面审视核心业务。

　　对市场需求变化缺乏敏锐洞察，在接纳和应用新技术、新趋势方面能力不足，确定主责主业时存在盲目性。

　　未运用科学方法对主责主业的发展潜力、盈利能力和风险因素进行评估，仅仅依靠经验或主观臆断来判断，导致战略方向模糊不清。

　　这些问题在执行过程中引发了业务发展方向摇摆不定、资源投入无序低效等情况，进一步加剧了改革愿景与实际执行之间的差距，对改革的顺利推进形成了阻碍。

　　1. 重庆国企在压减户数和重组合并后，出现了诸多问题。人员方面，产生大量富裕人员，增设大量副职和不必要岗位，导致机构臃肿、人员超编，信息传递迟缓、决策流程冗长，责任划分不清，员工推诿扯皮，严重影响工作效率、执行力和运营效率。同时，总部定位不清，管控手段缺乏科学性，分工不明、职责交叉，流程繁琐复杂且标准不统一，新老制度冲突，文化和价值观冲突，这些导致组织效率低下、沟通成本高、团队协作困难。多数干部精力被改革牵扯，无暇顾及市场、业务和客户，会议、文件、报告多，决策变化频繁且缺乏科学依据，内部管理手段方法不统一，严重干扰企业正常运营，阻碍发展。

　　重组完成后，工作分工与岗位设定混乱，岗位设定缺乏科学分析，随意性大。新部门中岗位边界模糊，员工不清楚工作内容和范围，导致推诿责任或重复劳动。工作分工不合理使员工工作量不均衡，部分员工压力大、工作质量难保证且可能流失，部分员工无所事事，造成人力资源闲置浪费，关键岗位职责不明还影响重要业务环节执行，阻碍企业发展。

　　在重组后的新架构下，企业在授权与流程方面存在严重问题，对各行业、各业务均产生影响，成为企业发展的关键制约因素。

　　企业缺乏明确的权力清单，致使不同部门和岗位的权力范围模糊，员工在工作中常陷入迷茫，不知自身权力边界。以营销业务为例，营销人员对价格折扣和合同签订权限界定不清，这在与客户沟通时，需频繁请示领导，极大降低工作效率，甚至可能因决策延迟而失去重要客户，损害企业业务拓展与收益。

　　此问题的根源在于重组打破了原企业相对清晰的权力界定模式。新架构下，原权力体系被打乱，而新的适应新环境的授权规则未能及时建立。此外，重组过程中对新架构下业务协同性考虑不足，无法依据业务特点合理划分权力。

　　因缺乏有效监督机制，授权不明引发权力滥用现象，给企业带来重大风险。部分人员可能利用权力谋取私利或做出损害企业利益的决策。在采购环节，一些采购人员可能因私利选择质量和价格不合理的供应商，增加采购成本、降低质量，破坏企业公平公正环境，打击员工积极性，影响企业稳定发展。

　　这一问题背后，一方面是重组时企业侧重业务整合与架构搭建，忽视监督机制建设；另一方面，新架构下权力关系复杂，原监督方式失效，新的监督体系尚未完善，导致权力约束出现空白。

　　- 关键环节缺失问题：产品研发流程中，部分企业忽视市场反馈环节，研发团队与市场部门沟通不足，无法及时获取市场需求变化信息，导致产品与市场需求脱节，推向市场后滞销，给企业带来经济损失。

　　这主要是由于重组后企业未打破部门壁垒，缺乏跨部门协同机制，各部门仍按旧模式行事，未将市场需求贯穿研发流程，且对产品全生命周期管理理念缺失，未重视市场反馈对研发方向的指导作用。

　　- 流程繁琐不合理问题：业务流程中存在大量不必要的环节和审批步骤，增加工作复杂性和时间成本。如采购流程涉及多部门多次审批，每个环节需大量文件资料，导致采购周期漫长，影响生产进度，使生产部门因原材料供应不及时停工，还可能引发资源浪费。而且复杂流程易造成职责不清，部门间相互推诿，降低运营效率。

　　这背后的原因包括：重组时为控制风险过度设置审批环节，未充分评估对效率的影响；缺乏对业务流程优化的整体性思维，未从提高企业整体运营效率出发进行系统性梳理简化；部门利益与权力博弈使不必要环节难以去除。

　　制度建设滞后于重组，新旧制度冲突明显，旧制度未废除仍有影响，新制度不完善无法指导运营。如绩效考核制度在业务模式变化后未更新，员工不清楚考核标准，积极性受挫，凭经验行事，导致工作失误和违规行为。在财务管理、人力资源管理等各环节都因缺乏制度规范出现问题，影响企业管理效率和整体发展。同时，重组环节衔接不畅，各环节缺乏有效沟通协调机制，信息传递不及时，不同团队或部门未建立信息共享平台，在战略规划与业务整合环节，业务部门信息无法及时反馈给战略规划团队，导致战略调整滞后，企业可能错失市场先机。工作衔接缺乏协调，无明确对接流程和责任划分，易出现工作重复或脱节现象，如信息化系统升级中开发与运维团队互相推诿，导致工作反复、资源浪费、重组周期延长、成本增加，影响重组顺利推进和最终效果。

　　在重组合并过程中，若不尊重企业重组合并的顺序，尊重专业，尊重客观规律，企业将面临巨大的成本挑战。人力方面，重新调配人员需要进行重新培训和分工。培训过程耗费大量资源，且员工适应新工作需要时间，这会影响工作效率。重新分工时还需协调员工合作关系，既耗时又费力。物力资源的重新分配也存在困难，调整办公设备、生产资料等需要资金投入，大型设备的搬运、安装和调试可能会损坏设备，进而增加成本。

　　关键在于时间成本。调整重组顺序会延误重组进程，企业可能错过最佳市场时机，导致竞争力下降，失去市场份额，对长期发展产生影响。此外，企业常常忽视员工对新流程的适应问题。新流程学习成本高，但企业未提供足够的培训和指导。例如，引入新信息化业务流程后，若无系统培训，员工操作容易出错，影响效率，可能会引起业务延误和错误，给企业带来经济损失。新流程改变员工工作习惯，若未充分考虑员工接受程度，容易引发抵触情绪，降低员工积极性，影响重组工作顺利进行，破坏企业内部和谐氛围，进而影响企业稳定发展。

　　重庆国企出现这些问题的深层次原因包括：在领导层面，部分领导对经济形势和国企现状理解不足，未将改革视为企业生存发展的必然选择，导致执行出现偏差；从管理角度看，传统管理模式和思维定式使企业难以适应复杂改革，在规划、流程设计、制度建设等方面出现脱节；对改革的系统性和复杂性认识不足，未充分考虑各环节的关联和影响，忽视员工在改革中的作用，从而导致执行困难。

　　- 惯性思维与短视问题：部分国企领导长期受传统模式影响，形成了难以改变的惯性思维。在面对此次改革时，未能从宏观经济形势变化和企业长远发展角度看待问题，将改革简单视为上级指令的走过场行为。这种短视思维忽视了企业当前面临的严峻挑战，如业绩下滑、债务负担重、竞争力不足等，体现出对经济形势和国企现状理解的严重不足。

　　- 对改革内涵理解偏差：改革的顶层设计具有很强的前瞻性，但领导在理解上存在严重偏差。他们没有认识到此次改革对于国企在当前复杂经济环境下生存和发展的关键意义，未能将政企分离、盘活资产等目标内化，从而导致和官僚主义滋生，甚至出现数据造假等损害改革有效性的行为。

　　- 规划与分析不足：在重组合并过程中，领导决策缺乏科学规划和严谨分析。没有充分考虑业务发展规律，仅凭主观臆断调整改革顺序，这种随意性破坏了改革的系统性。例如在未评估市场和企业内部条件下就大规模调整架构，却不优化业务流程，反映出对改革复杂性认识的严重不足。

　　- 专业支持与论证缺失：整个改革过程缺乏专业支持和科学论证，在涉及众多企业关停并转的复杂改革中，没有运用专业方法和工具进行分析，导致决策过于仓促，无法应对改革带来的连锁反应，为改革埋下隐患。

　　- 对潜在问题和风险评估不足：由于时间紧、任务重且缺乏经验，部分领导干部急于求成，对压减户数和重组过程中的潜在问题和风险缺乏全面评估。没有将顶层设计与企业实际相结合，忽视了改革对企业战略、业务、人员、市场等多方面的长期影响，缺乏应对复杂情况的准备。

　　- 缺乏长远战略眼光：在执行改革时，领导未能从全局和长远角度考虑问题，没有将改革视为一个长期、复杂且相互关联的系统工程。在聚焦主责主业、确定战略方向等方面缺乏深度研究和科学论证，导致业务发展方向不明、资源分散，进一步加剧了改革执行与愿景的差距。

　　- 组织管理混乱：改革后出现了一系列组织管理问题，如人员冗余、机构臃肿、总部定位不清、分工不明、职责交叉等。这些问题反映出传统管理模式在面对改革时的不适应性，同时也表明在改革过程中缺乏对组织架构和管理流程的有效规划。

　　- 沟通与协调不畅：新老制度冲突、信息传递不及时、缺乏沟通协调机制等问题严重影响了企业运营效率。在授权与流程方面，权力界定不清、监督缺失、业务流程规划不合理等问题凸显，反映出在改革中对各环节之间的关联和协同考虑不足，忽视了有效沟通和协调对于改革成功的重要性。

　　- 全面形势分析：成立专门的改革战略规划团队，成员包括经济专家、行业分析师、企业管理专家等。该团队需对全球经济形势、国内行业趋势、重庆地区经济特点以及国企现状进行全面、深入的调研和分析。通过大数据分析、行业对标研究等方法，精准把握企业在经济生态中的位置和发展方向，为改革方案提供坚实的数据支持和宏观视角。

　　- 前瞻性方案设计：基于上述分析，制定具有前瞻性的改革战略框架。改革方案应明确短期（1 - 2 年）、中期（3 - 5 年）和长期（5 年以上）目标，并将目标细化到各个业务板块和职能部门。在设计改革步骤时，充分考虑业务发展的逻辑顺序和相互关系，避免改革措施的碎片化和随意性。例如，对于业务重组和户数压减，应根据行业价值链和企业核心竞争力分析，确定优先整合的业务领域和企业，确保改革路径符合企业长期发展利益。

　　- 风险识别与评估机制：建立专业的风险评估小组，在改革实施前对可能出现的风险进行全面梳理。从战略、财务、市场、运营、人力资源等多个维度，运用风险矩阵、情景分析等方法，对潜在风险进行量化评估。例如，针对人员安置问题，评估不同安置方案对员工满意度、企业成本和业务连续性的影响；对于市场变化风险，分析竞争对手可能的反应以及市场需求波动对新业务模式的冲击程度。

　　- 动态风险应对策略：根据风险评估结果，制定针对性的应对策略，并建立动态监测机制。对于高风险因素，如战略调整可能引发的业务中断风险，应制定应急预案，包括备用业务方案、应急资金储备等。同时，在改革过程中密切关注风险指标变化，根据真实的情况及时调整应对策略，确保改革在可控风险范围内推进。例如，若市场需求突然转变，企业应具备快速调整产品战略和资源配置的能力，通过与供应商和合作伙伴的协同，降低市场变化带来的损失。

　　- 组织架构重构：引入组织设计专家，运用组织架构设计的先进理论和方法，对国企改革后的组织架构进行重新设计。根据企业战略目标和业务特点，明确总部与子公司、各部门之间的功能定位和权力分配。通过建立清晰的汇报关系和决策链条，避免职责交叉和权力真空。例如，对于多元化业务集团，可采用事业部制或矩阵式组织架构，以提高业务协同效率和资源配置的灵活性。

　　- 业务流程再造：对业务流程进行全面梳理和优化，以客户价值为导向，消除不必要的环节和审批步骤。建立跨部门流程优化团队，打破部门壁垒，加强部门间的沟通与协作。例如，在产品研发流程中，引入敏捷开发方法，强化研发团队与市场部门、客户的互动，确保产品能够快速响应市场需求。同时，利用信息技术手段对业务流程进行自动化和信息化改造，提高流程效率和透明度，降低人为操作失误和协调成本。

　　- 制度体系更新与完善：组建制度建设专项小组，对旧制度进行全面审查和清理，废除与改革后业务模式不相符的条款。同时，根据新的组织架构和业务流程，制定涵盖财务管理、人力资源管理、绩效考核、风险管理等各个领域的新制度体系。新制度应明确、具体、可操作，并通过培训和宣传确保员工理解和遵守。例如，在绩效考核制度方面，建立以关键绩效指标（KPI）为核心，结合平衡计分卡（BSC）等方法的综合评价体系，激励员工为实现企业战略目标而努力。

　　- 制度执行与监督机制：建立严格的制度执行监督机制，确保制度的有效落实。通过内部审计、定期检查等方式，对制度执行情况做监督和评估。对于违反制度的行为，制定明确的惩罚措施，维护制度的严肃性。同时，根据制度执行过程中反馈的问题，及时对制度进行修订和完善，确保制度的适应性和有效性。

　　- 建立高效沟通协调平台：搭建统一的企业信息管理平台，整合各部门的信息系统，实现数据共享和实时沟通。建立定期的跨部门会议、项目沟通机制等，加强部门之间的信息交流和协同工作。例如，在战略规划与业务整合过程中，通过信息平台及时收集业务部门的市场信息和运营数据，为战略调整提供及时准确的依据，确保战略与业务的紧密结合。

　　- 员工关怀与激励措施：将员工视为改革的核心资源，制定全面的员工关怀计划。在改革过程中，为员工提供充分的培训和职业发展指导，帮助员工适应新的工作要求和岗位变化。建立员工反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，并及时给予回应。通过合理的薪酬福利体系、晋升机制和荣誉奖励等方式，激发员工参与改革的积极性和主动性，营造积极向上的企业文化氛围，提升员工对改革的认同感和忠诚度。

　　重庆国企的压减户数和重组合并改革是一项艰巨而复杂的任务，当前过程中出现的种种问题可以让我们深入反思。本文旨在客观、全面地剖析改革中存在的问题及其深层次原因，并提出具有建设性的建议，并非对改革的否定。我们大家都希望通过反馈这些真实情况，引起决策者、监管者和执行者的重视，促使改革朝着更好的方向发展。同时，也期待广大读者能够放下情绪，热情参加到改革的讨论中来，以理性和专业的态度为改革建言献策，一同推动重庆国企改革取得成功，实现重庆国企在经济发展中的新突破和新跨越，为地方经济发展做出更大贡献。

　　现在有点乱，新领导，把自己的兄弟好，死党全部搞上关键岗位，改革决定，根本不给下面说，

　　组建巡查、巡视、督导考核小组。小组要统一思想，明确改革方向；开展统一培训，让成员掌握科学客观的评判方法；配备统一评分量表，确保评价公平公正、有章可循

　　韩国被停职的总统尹锡悦躲不下去了，警方开始动线日凌晨，韩国公调处（韩国高级公职人员犯罪调查处）开始执行对尹锡悦的逮捕令，2800余名警力部署在总统官邸附近，35名调查官进入总统官邸正门。调查官又一次形成与总统警卫处的对峙。

　　工作电脑私藏64G不雅视频被开除！员工：存了，但没看！赔我41万，还要一路告！

　　一员工在工作电脑中私存64G的不雅视频和图片结果被公司发现，公司怒将其开除！员工不服：我存了，但没看！公司是违法解除！双方闹至法院，结果会怎么判？一起看案例！事件回顾黄某于2007年7月2日进入上海某公司工作，担任软件测试工程师。

　　中国地震台网正式测定：01月06日14时13分在河北邯郸市磁县（北纬36.33度，东经114.20度）发生3.0级地震，震源深度13千米。

　　1月5日深夜，陕西省渭南市蒲城县联合调查组就“一学生在校坠楼发生意外”发布情况通报，通报全文如下：2025年1月2日3时许，蒲城县职业教育中心新校区有一学生在校坠楼发生意外，学校立即拨打120及110报警，接警后民警立即赶赴现场，120急救中心到达现场后，宣告当事人已无生命体征。

　　每经编辑：毕陆名据央视新闻6日报道，记者从自然资源部中国地质调查局获悉，我国在青藏高原取得找矿重大突破，新发现铜矿资源量2000余万吨。据介绍，在青藏高原形成了玉龙、多龙、巨龙－甲玛和雄村-朱诺四个千万吨级的铜矿资源基地，预测资源潜力达1.

　　前言：菲律宾政坛风云再起：小马科斯的逆袭与杜特尔特家族的困境正文：一场权力游戏，两个家族的恩怨，菲律宾政坛的激流涌动，究竟谁能在政治漩涡中站稳脚跟？一、杜特尔特家族的没落之路曾几何时，杜特尔特家族在菲律宾政坛风光无限，然而，时光荏苒，如今他们却陷入了前所未有的困境。

　　不愧是人口大省，就这样的出生率在全国绝对数得着，也幸亏现在的政策好，才会这么“肆无忌惮”的生育，放在80年代，绝对是不可能的事情。

　　专注于重庆国企改革创新研究的独立研究员，专注前瞻性理论研究，改革过程中的重大现实课题攻关，赋能国企发展！道本无话可说，一切皆当全力以赴！